Vi sono due tipi d’imprese: quelle che con coraggio cambiano, s’innovano, si riorganizzano, e quelle che scompaiono. Il casus belli è quello dell’Alitalia, la nostra compagnia di bandiera, che con quell’ultimo volo Cagliari-Roma AZ1586, del 14 ottobre u.s., ha visto calare il sipario su 74 anni di storia, in cui il brand dell’Italia è stato portato, sulle ali e attraverso le nuvole , sugli scali dell’intero pianeta.

Perché l’Alitalia non è stata solo una compagnia area, con la livrea della “freccia alata” prima e della “A” tricolore sulla coda dopo, tra le più sicure ed efficienti al mondo, ma anche un formidabile strumento di promozione universale del made in Italy, dello stile italiano. Si pensi che nel 1947 le hostess già vestivano divise disegnate dalle Sorelle Fontana e poco dopo si servivano pasti caldi della tradizione culinaria italiana a bordo. Mai nessuno era arrivato a tanto. Era considerata in assoluto la compagnia aerea più “in” e il target della clientela, in effetti, non era certo popolare, così come i prezzi. Tra la fine degli anni ’80 e gli inizi degli anni ’90, è stata la prima compagnia d’Europa a volare solo con “jet”, a cominciare dai primi Jumbo Boing 747. Flotta che poi fu rinnovata ancora una volta con l’arrivo degli airbus A300, degli Md 80, degli stessi Md 11, fino ai Boing 747. E questa volta fu Giorgio Armani a vestire gli equipaggi e a rinnovare gli interni dei nuovi aerei. Un’eleganza e un appeal che sono rimasti al centro dell’immaginario collettivo dei passeggeri nazionali e internazionali. Un’azienda che trasportava circa 28 milioni di persone all’anno, che finivano per dare occupazione ad oltre 20.000 dipendenti. L’incapacità di proseguire sul terreno dell’innovazione da una parte e l’avvento del mercato low-cost, al quale il management della compagnia non è stato in grado di adeguarsi, dall’altra, hanno provocato un lento e progressivo depauperamento della ricchezza del brand, tritato in un vortice economico drammatico, al quale, in realtà, a fronte di una serie di strategie e accordi rivelatisi in gran parte fallimentari, si è cercato di dare rimedio con terapie palliative che sono costate un prezzo altissimo per le casse dello Stato e non solo.  Come afferma uno studio di Mediobanca, nel tempo, sono stati impiegati, nella speranza di recuperare una situazione di bilancio difficilissima, non meno di 13 miliardi di euro, attinti dalle tasse degli italiani, al netto dei costi per gli ammortizzatori sociali e i prepensionamenti degli esuberi. In realtà, in 74 anni di storia, Alitalia ha avuto solo tre bilanci in attivo. E tuttavia la compagnia aveva il potenziale per potersi radicare sul mercato con solidità, sfruttando i plus riconosciuti a livello planetario, a cominciare da quelli dell’affidabilità e della sicurezza. Beghe politiche interne, a cominciare dalla lotta tra Milano (Linate) e Roma (Fiumicino) per la conquista di fette del mercato domestico e internazionale, e una politica dei prezzi disastrosa, hanno fatto il resto. Ma è la sequenza impressionante degli accordi saltati, necessari per riposizionarsi, che caratterizza quella della compagnia di bandiera italiana come la peggiore condotta industriale della storia repubblicana. Basti pensare all’accordo strategico con KLM, del 1999 , concretizzatosi  in un piano industriale a dir poco ambizioso, che prevedeva, tra l’altro, una dotazione di 300 aeromobili in grado di far viaggiare 40 milioni di passeggeri all’anno, facendo nascere così il più grande vettore aereo d’Europa. Progetto, però, mai decollato, sia per i ritardi nella essenziale realizzazione dell’Hub di Malpensa, strategico per la realizzazione del piano, sia per le lotte intestine accennate tra Milano e Roma. Un contesto proibitivo che portò la KLM ad abbandonare la joint venture unilateralmente. Azione che costò allo stesso player olandese una penale di 250 milioni di euro, comminata dall’arbitrato internazionale al quale si era rivolto l’Ad Alitalia Cempella, facendo chiudere il bilancio della nostra compagnia in positivo, ma tolse un’opportunità di salvezza e recupero del mercato alla compagnia italiana. Poi, ci fu il tentativo di accordo con Air France. A inizio 2008 si stringe la trattativa, ma a far saltare tutto arrivano le elezioni politiche e Silvio Berlusconi annuncia la cordata di “patrioti italiani” per bloccare l’avanzata francese. Insomma anni complessi, contrassegnati da vertenze, scioperi, dimissioni, e tagli di personale falcidianti. Ma nulla è servito per evitare il default. Nel 2020, per tornare ai giorni nostri, Alitalia rientra in mano pubblica attraverso l’acquisto da parte del MEF del 100 % delle azioni. E’ il 29 giugno del 2020 quando il premier Giuseppe Conte annuncia la nomina di Francesco Caio, ex AD di Poste Italiane, che era anche intervenuta a sostegno della compagnia negli anni precedenti, alla carica di presidente, ora, invece, occupata da Alfredo Altavilla, e di Fabio Lazzerini a quella di amministratore delegato di Ita, che si è già assicurata, per 90 ml di euro, il marchio e il dominio di Alitalia. Già annunciato anche il nuovo colore degli aerei che voleranno con il tricolore in coda. A questo punto dovrà essere la new-co ITA a “far volare” le sorti della livrea italiana. Ma la storia di Alitalia narra di una falcidiante agonia, che ha portato dai 20.000 dipendenti degli anni ’80, probabilmente anche troppi, ai soli 2800 dipendenti assunti dalla nuova compagnia, che parte con una dotazione di soli 52 aerei. Nel primo semestre del prossimo anno potrebbero realizzarsi alcune alleanze assolutamente strategiche per reggere il mercato, probabilmente con Skyteam o con Star Alliance, con una presenza, prova a rassicurare il management della nuova società, assolutamente dignitosa. Vedremo. Gli indirizzi strategici riferiscono anche che a fine 2025 la flotta potrà contare su 105 aeromobili, 81 dei quali di nuova generazione e i dipendenti dovrebbero salire a 5.700, al netto delle possibili aggiudicazioni alle attività di “Ground Handling” e “Manutezione”, che potrebbero agevolare l’impiego di almeno altri 4000 addetti. Le attività, ovviamente, saranno concentrate sui due hub di Fiumicino e Linate, mentre, allo stato, la compagnia servirà 45 destinazioni con 61 rotte, per arrivare nel 2025 a 74 destinazioni con 89 rotte. Ma è la politica dei prezzi, come sempre, che farà la differenza. I passeggeri del ventunesimo secolo non sono più quelli della dolcevita, dal censo elevato e dal portafoglio gonfio, oggi si prende l’aereo per andare al lavoro, per partecipare a convegni, a stage formativi, per raggiungere le università, perché si ha fretta di arrivare e non si può certo spendere un capitale per farlo, come accadeva per alcune tratte nazionali con Alitalia. E poi c’è tutta la partita del turismo. Senza una compagnia di bandiera, capace di portare a destinazione milioni di passeggeri l’anno in tutti le località della penisola, a prezzi competitivi, e quindi in grado di valorizzare la nostra offerta Paese, peraltro di grandissimo appeal, il nostro sistema di accoglienza non potrà reggere la concorrenza sul piano planetario. Il 2021, con l’alleggerimento della morsa pandemica, legata alla somministrazione dei vaccini e all’introduzione del green-pass, sarà l’anno della ripresa sul piano della domanda nell’importante settore di crescita del nostro paese rappresentato dall’industria turistica, ed è, dunque, necessario profondere il massimo sforzo, affinché ITA o la nuova Alitalia, possa finalmente rialzarsi in volo, sopra le nebbie di una lunga stagione di lacrime e sangue.

Rino Muoio